Определение служебных (должностных) функций сотрудников. Примерные формулировки целей функциональных подсистем

Методика определения служебных функций

Определение служебных (должностных) функций сотрудников. Примерные формулировки целей функциональных подсистем

  • Размер шрифта

Зачем нужно определять служебные функции?

Стратегию (общую организационную цель), определяемую руководством, нужно ещё суметь провести через всю оргструктуру компанию, иначе она ничего не будет стоить. Достичь общей организационной цели можно, только разделив её на подцели. Но если мы каким-то образом соберём эту совокупность подцелей обратно, то мы никогда не получим исходную цель.

Такое явление известно, как рассеивание целей, когда общефирменные цели, проходя через различные уровни организации, преломляются через личные и групповые интересы сотрудников и рассеиваются. Рассеивание целей – опасная организационная патология. Но можно ослабить это явление, максимально приблизить целей разных уровней к общей организационной цели.

Существует 4 способа преодоления рассеивания целей:

  • работа с целями (стратегией) организации;
  • определение служебных функций, чтобы без потерь перевести общефирменные цели на уровень конкретных подразделений и сотрудников;
  • работа над мотивацией, чтобы система работала;
  • развитие организационной культуры.

Можно начинать с любого из этих 4-х способов, но определение служебных функций является главным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях. Мало кто умеет делать это качественно, хотя в решении этой задачи содержится огромный управленческий ресурс.

Большинство руководителей считают, что у них с этим всё в порядке: положения о подразделениях и должностные инструкции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Правда, часть руководителей всё-таки обеспокоена бесполезностью усилий, затраченных на написание этих текстов.

Их характерная реакция на вопрос: а как у вас с положениями о подразделениях и должностными инструкциями? – “Вроде бы всё это есть, но не действует” или “Наверное, мы не умеем правильно их составлять, т.к. о них быстро все забывают”.

Что такое служебные функции?

В организации должно действовать правило: все друг другу клиенты. В связи с этим каждое подразделение/сотрудник должны найти себе клиентов и работать на них, “продавать” им те “продукты”, которые те запрашивают.

Отсюда и определение служебной функции: это общефирменная цель, переведённая на уровень подразделения или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

Два подхода к определению функций.

Наиболее распространённый способ формирования должностных функций – описательный, который сводится к перечню действий сотрудников.

Обычно в должностных инструкциях используются ключевые слова типа: “контролирует”, “отвечает”, “координирует”, “поддержание”, “учёт”, “оценка”, “подбор”. Всё это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы.

Это естественно, когда авторами такого рода документов оказываются сами исполнители.

Они заинтересованы в обтекаемых формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих, средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. Иначе говоря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами, которые эти действия порождают. У такого способа определения служебных функций есть 2 серьёзных недостатка:

  • такой перечень не может быть полным, а значит, порождает реакцию сотрудника в отношении того, что “не входит в мои обязанности”;
  • выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. всё предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному методу, когда функция сотрудника/подразделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе говоря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Продуктный подход предполагает понятие “внутреннего клиента”, которому подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответствующего “клиента”. В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации.

При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый “товар”, но может и отказаться от него, или потребовать модифицировать его по своему усмотрению, или заказать ему другому подразделению/сотруднику. Те подразделения и сотрудники, чьи продукты деятельности, “товары” не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними – они не нужны данной организации.

Каждый потребитель чьей-то деятельности, т.е внутренний клиент, сам тоже является поставщиком своего “товара” другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов – и так до первого руководителя.

Главное, что даёт такой метод определения должностных функций, – последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организации. Таким образом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий сотрудников и подразделений с целями организации и её руководителей.

Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение – проверяемым. Сформированные этим методом служебные функции могут быть встроены в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с сотрудниками. Такого рода формулировки совсем не обязательно имеют юридическую силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчинённым.

Формулирование функций в подобных выражениях необходимо для того, чтобы как можно точнее объяснить руководителям и сотрудникам, чего от них хочет фирма. Определение служебных функций становится мощным управленческим ресурсом именно тогда, когда оно производится в продуктном выражении.

Процедура определения служебных функций

Работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по определению стратегии, т.к. должна быть ясность поля общих целей.

Сам же процесс определения функций должен производиться сверху вниз, когда первый руководитель, управленческая команда предлагает подразделениям/сотрудникам своё понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их работы, согласовывают с ними “товарную форму”, т.е. конкретные признаки таких продуктов и условия, на которых исполнители могут их произвести.

Этот процесс можно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда сотрудники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном выражении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам.

Затем они согласовывают со своими внутренними клиентами содержание и “товарную форму” своего продукта-функции.

Однако такая последовательность работы над служебными функциями часто приводит к их пересмотру, поскольку первый руководитель не всегда принимает доходящие до него по цепочке формулировки функций.

Вопросник для определения служебных функций

  • Как вы определяете основной вклад данного подразделения (сотрудника) в успех организации в целом?
  • Что данное подразделение (сотрудник) делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чём это выражается?
  • Каков главный результат работы данного подразделения (сотрудника)?
  • Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?
  • Какой продукт работы данного подразделения (сотрудника) руководство организации согласно “купить” (краткое название, в каком виде он должен быть представлен)?
  • Кто персонально должен быть основным “покупателем” такого продукта, производимого данным подразделением (сотрудником)?
  • Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения (сотрудника) у неё не было?
  • По каким параметрам руководство организации оценивает главные результаты работы данного подразделения (сотрудника)?

Особенности внедрения

Качественное определение функций подразделений и сотрудников – одна из самых эффективных точек развития организации. Благодаря этому руководитель получает огромные возможности для повышения управляемости организации или своего подразделения. Именно через продуктное выражение функций руководитель передаёт сотрудникам свои цели и приоритеты.

Однако здесь следует учесть одну трудность – какими бы лояльными и компетентными ни были Ваши сотрудники, для многих из них этот подход будет гораздо менее комфортным, чем традиционный. По-видимому, большинство людей чувствуют себя более уверенно и защищено за формулировками типа перечня действий или неопределённых слов.

Отсюда и возникает вполне естественное сопротивление продуктному определению функций и попытки перехода на традиционный способ.

Однако следует отметить, что в организациях есть некоторое число работников, особенно среди высококвалифицированных и ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требования к себе со стороны руководства (“Наконец-то я понял, чего от меня хотят”). Но примерно для половины сотрудников, а иногда и для большинства, такое определение служебных функций является обременительным. И тогда главная задача применения этой методики – максимальное сохранение целей на всех организационных уровнях – не будет решена.

Есть ещё одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагополучие или неупорядоченность общефирменных целей. У руководителя же появляется возможность сказать своему подчинённому, чего он от него хочет (т.е заявить свои управленческие приоритеты).

Примеры определения служебных функций

Служебные функции секретаря-референта

А. работы:

  • ведение делопроизводства и документооборота;
  • работа со звонками и письмами, приём факсов;
  • копирование и сканирование документации;
  • составление графиков мероприятий;
  • информирование сотрудников и клиентов;
  • обеспечение порядка  (заказ канцтоваров, контроль состояния оргтехники, благоустройство офиса).

Б. Секретарь-референт должен обеспечить экономию времени сотрудников через:

  • сокращение потерь времени по секретарским причинам (см. выше содержание работы);
  • формирование своими средствами доверительного, уважительного отношения извне к организации;
  • готовность помочь всем контактёрам;
  • умение слушать;
  • создание приятной атмосферы;
  • умение работать вопросами;
  • обеспечение точной диспетчеризации;
  • владение точной информацией.

Служебные функции главного инженера фабрики

Создание конкурентных преимуществ на рынке:

  • в дизайне,
  • функциональности,
  • работе “под клиента”,
  • себестоимости,
  • качестве (соответствие сделанного задуманному).

Техническая политика:

  • техническое развитие в соответствии со стратегией организации,
  • подготовка и развитие персонала (рабочих и ИТР),
  • опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),
  • организационное развитие службы главного инженера.

Техническое обеспечение текущего производства:

  • нет сбоев в сроках, в качестве.

Для внутреннего клиента – генерального директора:

  • текст технической политики,
  • инновации (новшества, нововведения).

Для внутреннего клиента – начальника производства:

  • техническое обеспечение текущего производства без сбоев в сроках и качестве (документация, оснастка, коэффициент использования оборудования не ниже 0,8),
  • система обучения, поставляющая требуемые квалификации под конкретные задачи и сроки,
  • технологичность изготовления.

Для внутреннего клиента – директора фабрики:

  • приоритеты на разных этапах осуществления технической политики;
  • предложение начальных требований к персоналу в отношении к новому оборудованию,
  • создание системы технического обеспечения бесперебойного текущего производства.

Для внутреннего клиента – службы качества:

  • полная техническая документация по изготавливаемой продукции и технологии,
  • обеспечение службы качества контрольным инструментом и оборудованием,
  • документация процессов проектирования, подготовки производства, технического обеспечения текущего производства,
  • снижение несоответствий в продукции по вине конструкторско-технологической службы.

Для внутреннего клиента – конструкторско-технологической службы:

  • чёткость задач,
  • чёткость приоритетов,
  • повышение квалификации,
  • ресурсы,
  • грамотная мотивация.

Для внутреннего клиента – коммерческого отдела:

  • конкурентоспособная новизна.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

  • информация о перспективах (изменениях в приоритетах, критериях, ассортименте).

К коммерческому отделу:

  • информация о тенденциях спроса,
  • обратная связь на продукцию завода от дилеров и пользователей,
  • обеспечение доступа к каналам распределения.

К снабжению:

Источник: https://inter-regional.ru/news/upravlenie-personalom/metodika-opredeleniya-sluzhebnykh-funktsij

Служебные функции как инструмент управления по целям

Определение служебных (должностных) функций сотрудников. Примерные формулировки целей функциональных подсистем

К списку статей

Что такое служебная функция?

На любой должности в организации работник должен иметь некоторую служебную функцию или набор служебных функций. Что же такое служебная функция? Воспользуюсь определением, данным в книге проф. Пригожина А.И. Методы развития организаций. Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника.

Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией.

Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат работы, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения требуемого результата.

Для определения служебных функций используются две идеи – внутриорганизационный рынок и «портновский» подход. Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило «мы все друг другу клиенты».

Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей.

Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников. Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо.

Если портной шьет костюм для человека, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала, то возможности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше.

Расширение функций под личность конкретного работника раскрывает его потенциал, дает возможность профессионального роста, повышает мотивацию и лояльность к организации, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях.

Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами организации и человека в организации как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций.

Для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще нетрадиционный продуктный метод. В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий или работ, выполняемых им в организации. Так обычно описывают должностные обязанности работников. Например,

  • «поиск новых клиентов»,
  • «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники»,
  • «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании»,
  • «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы»,
  • «организация эффективной коммерческой деятельности»,
  • «уборка помещений офиса»,
  • «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования»,
  • «подготовка и проведение программ обучения сотрудников»,
  • «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе» и т.д.

Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях руководителей и сотрудников. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Мы будем различать эти понятия. Почему описательный метод не работает и не приводит к желаемым результатам? Основные причины здесь следующие:

  • Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим недостатком, в состав должностных обязанностей работника обычно включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному?
  • Выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Нет.

Продуктный метод

Для устранения недостатков описательного метода используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда.

С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции.

Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов.

И служебные функции работника должны определяться в процессе переговоров с его внутренними клиентами.

Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы.

Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника. Например,

  • не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» – для менеджера по продажам;
  • не «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» – для главного инженера фабрики;
  • не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» – для менеджера по логистике;
  • не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» – для менеджера по рекламе;
  • не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» – для коммерческого директора;
  • не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» – для уборщицы;
  • не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» – для слесаря-механика;
  • не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» – для менеджера по персоналу;
  • не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» – для начальника склада и т.д.
    Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,

  • «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» – для начальника отдела закупок;
  • «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» – для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;
  • «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» – для руководителей подразделений;
  • «создание приятной атмосферы в офисе» – для офис-менеджера и т.д.

Таким образом, первая особенность продуктного метода – формулирование функций работников с точки зрения ожидаемого результатаили полезного эффекта работы.

Для этого вместо слов, обозначающих какие-либо действия или процессы (планирование, контроль, разработка, уборка, организация, поиск и т.д.

) должны использоваться слова, обозначающие результаты этих действий. Таких слов достаточно много:

  • Повышение, увеличение, максимизация, наращивание, рост.
  • Снижение, уменьшение, минимизация, сокращение, падение.
  • Выполнение, соблюдение.
  • Развитие, совершенствование, достижение.
  • Выявление, обнаружение.
  • Пресечение, предотвращение, профилактика, исключение.
  • Экономия, сбережение.
  • Поддержание, сохранение, удержание.
  • Внедрение, создание и др.

Вторая особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам.

Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам.

Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам.

Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц. В первой таблице перечисляются все служебные функции работника и внутренние клиенты этих функций.

У каждой функции может быть несколько внутренних клиентов. Но не должно быть функций без клиентов! Это означало бы, что данная функция никому не нужна, и ее нет смысла выполнять.

Во второй таблице перечисляются служебные требования и внутренние поставщики, которым эти требования адресуются.

Здесь действует то же правило: у каждого требования может быть несколько внутренних поставщиков, но не должно быть требований без поставщиков. В таком виде служебные функции и служебные требования, как специальный раздел, могут встраиваться в тексты положений о подразделениях и должностные инструкции работников.

К списку статей

Источник: https://kulagin-oleg.livejournal.com/20261.html

Примерные формулировки целей функциональных подсистем — Студопедия

Определение служебных (должностных) функций сотрудников. Примерные формулировки целей функциональных подсистем

Таблица 1

Функциональная подсистема Ключевая цель
Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции определенного вида на конкретном рынке
Производство Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследовательские разработки (инновации) Завоевать лидирующие позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Менеджмент Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на формирование спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах пред­приятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкуса и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, вы­пускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых.

Поэтому работу должны проводить специали­сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей инфор­мацией и методами разработки целевых моделей.

Со­став и количество этих специалистов зависят от воз­можностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу.

Если такие возможности ограничены, надо ис­пользовать элементы рыночной инфрастуктуры: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационным технологиям, вы­числительным методам и т.п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ре­сурсов в конечный продукт, его хранение и распределе­ние, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необхо­димо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами.

Само производство тре­бует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара.

Нако­нец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус­танавливаются в виде системы показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество, производи­тельность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработ­ками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продук­ции и услуг для замены устаревших, определение це­лей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятель­ности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая заинтересованность сотруд­ников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, нало­говых обязательств, составление бюджетов (по предпри­ятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга­низации, исключающее нерациональные затраты вре­менных, материальных, людских и др. ресурсов.

В соответствии с нею под­система устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за дви­жением и использование всех его ресурсов и т.п.

Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выде­ляются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами дости­жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич­ны для каждой организации.

Метод «мозгового штурма»

Метод «мозгового штурма» (ММШ) – это координационная процедура нахождения новых вариантов решения проблемы либо формулирования самих проблем развития фирмы или ее отдель­ных подразделений.

ММШ возник в 30-е гг. XX в.

как процедура коллективного поиска решений (выдвижения идей) в проблемных ситуациях и в настоящее время широко используется в научных и предприни­мательских структурах при разработке новой продукции, проектировании новых и совершенствовании устаревших организационных структур управления, т.е. при нахождении целесообразных решений для конкретных управленческих проблем.

Эффективность метода достаточно высока. По данным Д. Джон­сона, исследовательская группа из шести человек способна за пол­часа на основеММШ выдвинуть около 150 идей, чего практически невозможно добиться от такого же количества специалистов, ис­пользующих обычные методы.

ММШ проводится в два этапа: этап генерации идей и этап практического анализа выдвинутых идей (схема 22).

Каждый этап осуществляется на основе конкретных принци­пов, отражающих его назначение и суть, определяющих его эф­фективность.

Первый этап – генерация идей – предполагает следующие принципы:

• принцип формирования группы по способностям к научно­му воображению и развитой интуиции, антидогматическому мыш­лению, разнообразию знаний;

• принцип строгого запрещения любой критики, так как вся работа группы должна быть направлена только на поиск идей, а не на их критику, объяснение, обоснование;

• принцип запрещения обоснования выдвигаемых идей. Мож­но предлагать лишь дополнительные идеи, отличные от высказан­ной;

• принцип мотивации разнообразных идей, снятия ограниче­ний по области знаний, богатству опыта, должностному статусу, возрасту, социальному положению;

• принцип ограниченности времени на выдвижение идей, так как желательно, чтобы идеи выдвигались «в момент озарения».

Второй этап ММШ – этап анализа – также предполагает ряд принципов:

• принцип полноты анализа идей и их обобщения. Ни одна высказанная идея, как бы скептически она ни оценивалась пер­воначально, не должна исключаться из практического анализа;

• принцип аналитического потенциала. Группа должна состо­ять из аналитиков, хорошо понимающих суть проблемы, цели и сферу исследования;

• принцип критериальной четкости в оценке и анализе идей;

• принцип дополнительной разработки идеи и ее конкретиза­ции;

• принцип позитивности в анализе идей, т.е. проведение ана­лиза с установкой на поиск рационального позитивного в любых проявлениях.

Источник: https://studopedia.ru/2_5209_primernie-formulirovki-tseley-funktsionalnih-podsistem.html

Тема 5. Исследование целей, функций и подсистем управления

Определение служебных (должностных) функций сотрудников. Примерные формулировки целей функциональных подсистем

Каждаяорганизация создается для осуществленияопределенного вида деятельности(производства какой-то продукции илиоказания какого-либо вида услуг). Виддеятельности определяет миссиюорганизации и ее цели.

Любаяорганизация – это целенаправленнаясистема.

Всерешения в организации должны приниматьсятоль для достижения ее цели. Глобальнаяцель (миссия) должна быть доведена довсех руководителей и исполнителей ворганизации.

Производственно-хозяйственнаядеятельность в организации должнаспособствовать достижению только техцелей, для которых она создавалась.

Требования, предъявляемые к целям:

  1. четкая ориентация на определенный интервал времени;

  2. конкретность и измеримость;

  3. непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

  4. адресность и контролируемость.

В реальных организациях, как правило,приходится иметь дело с целой совокупностьюцелей. Правильный выбор целей представляетсобой очень непростую задачу. Часто длявыбора цели используется ряд критериев,по которым можно судить о правильномвыборе цели. Неправильный выбор целисказывается на результатах деятельностиорганизации, ее эффективности.

Классификация целей.

№№

п/п

Классификационный признак

Виды целей

По периоду времени

  1. Стратегические

  2. Тактические

  3. Оперативные

По содержанию

  1. Экономические

  2. Организационные

  3. Научные

  4. Технические

  5. Социальные

  6. Политические

По специфическим функциям управления

  1. Маркетинговые

  2. Инновационные

  3. Кадровые

  4. Производственные

  5. Финансовые

  6. Административные

В зависимости от среды

1. Внутренние

2. Внешние

В зависимости от возможности измерения

1. Количественные

2. Качественные

От приоритетности

  1. Особо приоритетные

  2. Приоритетные

  3. Прочие

В зависимости от повторяемости

1. Постоянные (повторяющиеся)

2. Разовые

По иерархической принадлежности

  1. Цели организации

  2. Цели подразделения

В зависимости от стадии жизненного цикла

1. Цели на стадии проектирования и создания объекта

2. Цели на стадии роста объекта

3. Цели на стадии зрелости объекта

4. Цели на стадии завершения жизненного цикла объекта

В теории организации понятие целиявляется одним из основных.

Без четкого формулирования целейорганизации нельзя комплексно решитьни одной из ее проблем, связанных спостроением организации, с планированиемее деятельности, оценкой эффективностиее работы.

Все цели в организации взаимосвязаны:цели нижних уровней управления должны«работать» на достижение целей вышестоящихуровней управления.

В каждой организации создаютсяфункциональные подсистемы:

– маркетинг;

– производство;

– нововведения (инновации);

– персонал;

– финансы,

– общий менеджмент (управление).

Каждая из функциональных подсистемимеет свои цели,вытекающие из миссииорганизации, которые должны бытьконкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующихпоказателей.

Каждая функциональная подсистема имеетсвою ключевую (главную) цель и целый рядподцелей, направленных на ее достижение.

Примерная формулировка целейфункциональных подсистем

Функциональная подсистема

(ключевая) цель

Маркетинг

Выйти на первое место про продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке

Производство

Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве одного или всех видов продукции.

Нововведения (инновации)

Завоевать лидирующее положение по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработку определенный процент доходов от объема реализации (продаж).

Персонал

Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Финансы

Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.

Общий менеджмент (управление)

Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

Как указывалось выше, каждая функциональнаяподсистема помимо главной (ключевой)цели имеет и целый ряд других целей.

Подцелиосновных функциональных подсистем:

Функциональная подсистема

Подцели

Маркетинг

Определение потребности населения в продукции и услугах предприятия, разработка параметров новой продукции, освоение рынков, сбор и обработка информации о товаре, реклама, доставка продукции потребителя и др.

Необходимо изучать ситуацию как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Этими и другими вопросами должны заниматься специалисты (по каждому направлению маркетинговой деятельности).

Производство

Охват таких видов деятельности организации как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

Послепродажная логистика связана с размещением готовых товаров на складе, со обработкой заказов и доставкой товара. Послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих ассортимент продукции, качество, производительность труда, затраты и т.д.

Нововведения (инновации)

Исследование и разработка новых видов продукции и услуг для замены устаревших, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Персонал

Определение целей по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Цели предприятия и цели сотрудников должны совпадать

Финансы

Организация финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов ( по предприятии в целом, его подразделениям и программам)

Общий менеджмент (управление)

Достижение целей организации, исключающие нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов.

Эта подсистема определяет главные цели организации и направляет свои усилия на достижение желаемых результатов.

Цели подсистемы «Общего менеджмента»имеют свои специфические особенностидля каждой организации.

Исследование функций управленияявляется наиболее сложной и трудоемкойзадачей, т.к. любое их изменение приводитк изменению структуры управления.

Функция – слово латинского происхождения,означающее деятельность отправления(работа, обязанность).

Функция управления – это определенныйрод трудовой деятельности, обособившийсяв процессе социализации управленческоготруда.

Исследовать функции управления вконкретном подразделении – значитопределить, кто и что делает, связи междусотрудниками в процессе управления,принимаемые управленческие решения.

Сущность работы по управлениюорганизациейзаключается в том, чтобыисследовать каждую отдельно взятуюфункцию в каждом отдельно взятомподразделении. Взаимосвязь этих функцийопределяет функциональное содержаниеуправления.

В любой организации действует следующаяцепочка: цель – функции – решения.Набор решений определяется набором(совокупностью) функций управления.

Функции управления делятся на общие испецифические.

Общие функции характеризуют процессуправления. Это – планирование,организация, мотивация и контроль(учет).

Специфические функцииразличны дояразных организаций, они определяютсясферами производственно-хозяйственнойдеятельности конкретной организации(например, маркетинговая деятельность,бухгалтерский учет и анализ хозяйственнойдеятельности, работа с кадрами, оперативноепланирование и др.).

Специфические и общие функции тесносвязаны между собой. В рамках каждойспецифической функции действуют всеобщие функции.

Функции управления находят отражениев «Положении (Уставе) об организации»,в положениях о структурных подразделениях(отделах, бюро и др.) и в должностныхинструкциях на исполнителей.

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

  1. Под целью исследования понимается: ( 1 тип, С)

а) определение направления развития;

б) выбор объекта исследования;

в) определение искомого результата;

г) условия проведения исследования.

(ответ: в)

  1. Требования, предъявляемые к целям исследования: (1 тип, С)

а) измеримость;

б) своевременность;

в) неограниченность;

г) учет ранее принятых решений;

д) обоснованность.

(ответ: а+б+д)

  1. К общим функциям не относится: (1 тип, П)

а) организация;

б) мотивация;

в) оперативный учет;

г) контроль.

(ответ: в)

  1. К специфическим функциям не относится: (1 тип, П)

а) бухгалтерский учет;

б) финансовая деятельность;

в) маркетинговая деятельность;

г) планирование.

(ответ: г)

  1. Проведения исследования не требует определения его цели (1 тип, П)

а) да

б) нет

(ответ: б)

  1. Разнесите приведенные виды целей по принадлежности к классификационным признакам (2 тип, ПС)

    1. по временной ориентации.

    2. по специфическим функциям управления.

    3. по содержанию.

а) политические;

б) оперативные;

в) организационные;

г) социальные;

д) стратегические;

е) маркетинговые;

ж) административные;

з) текущие;

и) технические.

(ответ:1.-б+д+з, 2.-в+е+ж, 3.-а+г+и)

ТЕСТЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

  1. Под ранжирование целей понимается: (1 тип, ПС)

а) распределение целей по степени ихзначимости;

б) ограничение количества целей;

в) определение целей исследования;

г) распределение целей на количественныеи качественные.

(ответ: а)

  1. При ранжировании целей возможно применение метода экспертных оценок (1 тип, С)

а) да

б) нет

(ответ: а)

  1. В каком состоянии находятся между собой цели организации и цели подразделений? (1 тип, С)

а) полностью совпадают;

б) вопрос не компетентен;

в) никак не соотносится;

г) цели подразделений «работают» нацели организации.

(ответ: г)

  1. Цели функциональным подразделениям устанавливаются в виде: (1 тип, ПС)

а) получения желаемого результата;

б) перечня технико-экономическихнаправлений деятельности;

в) определение приоритетных направленийдеятельности;

г) определения условий развития подсистем.

(ответ: а+б)

  1. Функция управления это: (1 тип, ПС)

а) содержание управленческого труда;

б) разделение труда;

специализация управленческого труда;

г) управленческие отношения.

(ответ: б+в)

  1. Цели , стоящие перед подсистемой маркетинга: (1 тип, С)

а) освоение новых рынков;

б) модернизация оборудования;

в) проведение рекламной компании;

г) превращение сырья и материалов вготовую продукцию;

д) обработка информации о товаре.

(ответ: а+в+д)

  1. Отнесите работы по принадлежности к функциональным подсистемам (« тип, С)

    1. Подсистема маркетинга

    2. Подсистема «Производство»

    3. Подсистема «Нововведения»

    4. Подсистема «Персонал»

а) превращение ресурсов в продукт;

б) технологическая подготовка производства;

в) освоение рынков;

г) повышение качества;

д) модернизация оборудования;

е) обучение персонала;

ж) стимулирование работников.

(ответ: 1.-в, 2.-а+г, 3.-б+д, 4.-е+ж)

Источник: https://studfile.net/preview/2044389/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.